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sábado, 31 de julho de 2010

Case: Tiffany & Co.

Uma vitrine repleta de jóias é capaz de deixar qualquer mulher hipnotizada. Ainda mais se a vitrine em questão for a da Tiffany & Co., uma das mais famosas joalherias internacionais. A lendária joalheria, imortalizada pela atriz Audrey Hepburn no filme Bonequinha de Luxo, se transformou em sinônimo de bom gosto, glamour e elegância no mundo todo. Seja no item mais barato, seja no mais caro, a matéria-prima é da mais alta qualidade. Suas preciosidades seduzem socialites, top models, figuras do showbussiness e apaixonados à procura do anel de noivado mais cobiçado do mundo.
Charles Lewis TiffanyA história da Tiffany & Co. teve início no dia 18 de setembro de 1837, quando os jovens Charles Lewis Tiffany e John B. Young, com apenas US$ 1 mil para investir em um bom negócio, fundaram a Tiffany & Young na cidade de Nova York, no número 259 da Broadway. A proposta era estabelecer um comércio de artigos de luxo e papelaria para a casa e o escritório. Uma das novidades da loja era a etiqueta com preço não negociável, uma política revolucionária para a época.
Em 1837 foi adotado um dos ícones da economia norte-americana, a tradicional caixinha azul (conhecida como Blue Box), uma marca registrada da empresa. A cor azul (na verdade um azul piscina) foi registrada como marca, sendo utilizada em suas sacolas, embalagens e material promocional. No decorrer do tempo, a cor se tornou parte da identificação da marca. Batizada de Tiffany blue, ela passou a garantir que os embrulhos envolvendo os produtos da loja fossem reconhecidos a muitos metros de distância. Em 1845 foi lançado o primeiro catálogo da loja, o famoso: The Blue Book.
Com o passar dos anos, A Tiffany foi sendo incorporada ao crescimento da cidade de Nova York, fazendo parte dos momentos mais celebrados na vida de seus clientes. Presentes de aniversários, pratarias, anéis de noivados, listas de casamentos e até artigos para bebês podiam ser encomendados na loja. O negócio que tinha começado como um pequeno empório de artigos de luxo e papelaria começava a se tornar um ícone de diversidade, status e bom gosto. Charles Tiffany assumiu o controle total do negócio em 1853 e mudou o nome da loja para TIFFANY & CO.
A partir da década de 1850, a Tiffany começou a ganhar reconhecimento internacional pelos seus artigos de luxo. A Imperatriz Eugênia, da França, considerada exemplo de elegância para a época, presidiu as duas primeiras exposições de jóias, em Paris, nos anos 1855 e 1867, quando a Tiffany tornou-se a primeira empresa americana a ganhar o Prêmio de Qualidade em Prata, fato inédito para as casas americanas de design até então, o que a colocou em condições de igualdade com as tradicionais joalherias européias.
Em 1877, a Tiffany & Co. surpreendeu o mundo com um dos maiores e mais raros diamantes amarelos jamais visto, encontrado nas minas de Kimberley, na África do Sul. Sob a direção de George Frederick Kunz, o primeiro geólogo a ser contratado pela joalheria, o diamante de 187 quilates foi cortado em 90 facetas, conferindo à pedra um inesquecível brilho de fogo. Batizado de Tiffany Diamond, tornou-se o símbolo da arte da Tiffany em lapidação e corte de pedras. Foi nessa época que a empresa passou a ser considerada a Rainha dos Diamantes.

Loja da Tiffany & Co. na 5a Avenida, Manhattan - NY.
Incorporada definitivamente na cultura americana, a Tiffany passou a desenvolver designs especiais para celebrar momentos históricos. Em 1885, a joalheira foi chamada para redesenhar o Grande Selo dos Estados Unidos, estampado na nota do dólar. O convite para a inauguração da Estátua da Liberdade, em 28 de outubro de 1886, também foi desenhado e gravado em suas oficinas.
O filho de Charles, Louis Comfort Tiffany, estabeleceu em 1902 o departamento de design e manufatura de jóias conhecido como Tiffany Art Jewerly. Um andar inteiro da joalheria foi dedicado à exibição das criações dos Tiffany Studios, o ateliê de Louis Confort Tiffany, onde funcionava uma espécie de laboratório de criação para o jovem designer. Louis ficou conhecido por suas peças coloridas e esmaltadas, esculpidas em forma orgânica. Inspiradas na flora e fauna americanas, elas refletiam o espírito do Art Nouveau. Jóias e objetos de design como as famosas Tiffany Lamps iriam se tornar peças de colecionadores, presença garantida nos acervos dos grandes museus do mundo.
Em 1940, a Tiffany & Co. mudou-se para o atual endereço: 727, 5ª Avenida, esquina com a rua 57, em Manhattan. O elegante prédio de cinco andares, desenhado pela firma Cross&Cross, foi incluído como um dos prédios no Registro Nacional de Locais Históricos Americanos. A entrada da loja é guardada pela figura mitológica do deus Atlas. Trata-se de uma estátua de aproximadamente trinta centímetros que está na Tiffany desde 1850.
Na década de 1950, o designer Jean Schlumberger foi convidado para ser o desenhista exclusivo da casa, dando continuidade a um legado de designers de renome, assinando coleções autorais. Jean Schlumberger transformou as maravilhas da natureza ? pássaros exóticos, flores e a vida marinha  em fantásticas jóias.
Em 1950, o escritor Truman Capote, especialista em crônicas da sociedade nova-iorquina, lançou o livro Breakfast at Tiffany's (Bonequinha de Luxo - tradução nacional). Onze anos mais tarde, em 1961, Hollywood produziu o filme baseado no livro, convidando a atriz Audrey Hepburn para o papel da irreverente Holly Golightly, uma garota de programa que sonha casar com um milionário e de cuja máxima ninguém esquece: Nada de ruim pode acontecer a você na Tiffany. A cena em que a atriz contempla a vitrine da Tiffany & Co., enquanto seu príncipe encantado não vem, imortalizou a marca. O filme reforçou essa imagem da marca como símbolo de algo bonito, exclusivo e também de um lugar muito agradável de ir.

A famosa caixa azul.
Somente em 1963, a empresa inaugurou sua primeira loja fora da cidade de Nova York, em São Francisco, Califórnia. E em 1972 inaugurou sua primeira loja internacional, no Japão, iniciando a expansão internacional da marca. Em 1974, foi a designer Elsa Peretti que inaugurou uma nova estética caracterizada pela abstração de formas naturais, como lágrimas, corações, ossos, maçãs, feijões e estrelas dos mar. Por sua vez, Paloma Picasso marcou o retorno da cor e da opulência da moda com jóias cheias de vitalidade e imaginação, tornando-se um ícone do glamour. Finalmente, em 1986, a joalheria ingressou no mercado Europeu com a inauguração de uma loja na cidade de Londres.
A empresa desembarcou no Brasil em 2001, com a inauguração de uma loja no luxuoso shopping Iguatemi. A inauguração da loja, festejada com um desembrulhar da famosa caixa azul, teve direito à trilha do filme Bonequinha de Luxo e covers da atriz Audrey Hepburn na pele de Holly Golightly. Em pouco tempo de atividade, a Tiffany paulistana já entrou para o roteiro dos objetos de desejo na cidade. Em outubro de 2003, mais uma loja foi aberta na cidade, dessa vez na rua Haddock Lobo. As duas lojas em São Paulo são os únicos pontos de venda da marca na América do Sul. Um fato interessante é que apenas no Brasil as vendas dos produtos Tiffany & Co. são parceladas em até três vezes.
Hoje, o diretor criativo da Tiffany, John Loring, também autor de mais de dez livros sobre a empresa, explica que a proposta da Tiffany até hoje é a mesma, ou seja, desenhar peças que se perpetuam. Segundo Loring, o ponto de partida para o estilo Tiffany são as idéias simples mostradas de uma maneira totalmente inesperada. Além das jóias, a companhia vende: relógios; artigos de prata, cristal, vidro e porcelana; talheres diversos; materiais gravados e acessórios de moda. Produtos de fragrância são vendidos sob as marcas registradas de Tiffany, Pure Tiffany e Tiffany for Men.
A Tiffany & Co., terceira maior joalheria do mundo, possui uma ampla linha de produtos vendidos em suas 170 lojas espalhadas pelo mundo. Cerca de 83% do faturamento de US$ 2,6 bilhões provém da venda de jóias. Somente a marca Tiffany & Co. está avaliada em US$ 4 bilhões, ocupando a posição de número 79 no ranking das marcas mais valiosas do mundo.
Empresa: Tiffany & Co.
Site: www.tiffany.com
Contato: através do site
Ramo de atividade: joalheria
Funcionários: 8,9 mil
Faturamento: US$ 2,64 bilhões

Case: Magazine Luiza

Uma empresa familiar que leva o nome da dona. Foi assim que o Magazine Luiza consolidou um posicionamento de destaque no mercado nacional. Durante os seus 50 anos, a rede já festejou muitas conquistas até se tornar a terceira maior do varejo brasileiro. A história da rede, que desde 1992 atua sem nenhum prejuízo, é marcada por iniciativas arrojadas: foi pioneira na abertura das chamadas lojas virtuais e é conhecida nacionalmente por campanhas promocionais que levam multidões às suas lojas. O segredo do sucesso da empresa é profissionalismo, velocidade, qualidade e agilidade, tendo o cliente como centro do negócio e nunca perdendo de vista a responsabilidade social. O Magazine Luiza é uma empresa que não busca apenas vender produtos, sua meta é apresentá-los mostrando a felicidade que a aquisição de cada item pode gerar ao cliente. Hoje, a rede atende mais de 5 milhões de clientes e mantém o carisma e a marca do atendimento próximo.
Luiza Helena TrajanoA história do Magazine Luiza começou na cidade de Franca, interior de São Paulo. Em 1957, Pelegrino José Donato e sua esposa, Luiza Trajano Donato, adquiriram uma pequena loja de presentes chamada ?A Cristaleira?. Em dado momento, eles decidiram convidar outros parentes para o negócio e, com o caixa forrado, abriram filiais. Uma puxou a outra e, ao final de duas décadas, a Cristaleira ? agora já batizada como Magazine Luiza ? contava com 30 lojas. Desde o início a empresa já apostava na proposta de interatividade e proximidade com o consumidor. Nesse meio tempo, entre os familiares envolvidos no negócio, Luiza Helena Trajano Inácio Rodrigues, sobrinha da fundadora, ganhou lugar de destaque. Luiza Helena começou na empresa aos 12 anos como balconista e passou a gerente geral. Em 1991, surgiu a necessidade de se criar uma holding e ela assumiu o cargo de superintendente do Magazine Luiza.
Sob seu comando foram criadas, em 1992, as lojas virtuais. As lojas virtuais nasceram da necessidade de expandir a rede para pequenas cidades do interior paulista. A primeira loja virtual foi inaugurada em Igarapava (SP). Bem antes de os brasileiros se familiarizarem com compras on-line, a empresária criou as tais lojas, com um ambiente clean e computadores de alta velocidade conectados a um centro de dados da companhia. Sem um único produto em exposição ou estoque, as lojas virtuais tinham baixo custo e, por isso, levavam vantagem na competição com as grandes redes de lojas convencionais. A compra era realizada através de terminais multimídia, com imagens dos produtos geradas em estúdio próprio e sempre com grande riqueza de detalhes. A presença de vendedores treinados nas lojas virtuais era um conforto a mais para a clientela, que tinha com isso um tratamento humanizado. Outra grande vantagem da loja virtual: o produto era entregue na casa do cliente em até 48 horas depois do pedido.
Em 1999, foi a vez de revolucionar o e-commerce com a criação do site magazineluiza.com. Entre as redes de varejo, o Magazine Luiza foi a que mais aproveitou o potencial da internet. A experiência adquirida nas lojas virtuais foi levada para a web e ampliada em um site totalmente seguro, com mais de cinco mil produtos, fácil de navegar e com banco de imagens próprio. O magazineluiza.com é o único do varejo on-line que conta com uma vendedora virtual, a Tia Luiza, que facilita a compra através do atendimento on-line e conteúdos prontos.

Loja em Sacramento, MG.
As ações de marketing também são fortes diferenciais que Luiza Helena utilizou para construir uma marca sólida e inovadora por meio de liquidações conhecidas nacionalmente, como a maior e mais tradicional liquidação do Brasil: a Liquidação Fantástica. O evento acontece no começo de janeiro e todo ano é notícia nos principais jornais impressos e telejornais do país. Com descontos de até 70%, todas as lojas da empresa abrem às 5h da manhã para receber milhares de clientes. Parte do prestígio alcançado pelo Magazine Luiza é fruto de ações mercadológicas diferenciadas, como: a Liquidação Fantástica; o Cliente Ouro; o Dia da Melhor Idade; o Dia da Mulher; doação de parte das vendas de dezembro para o Unicef; política de contratação de pessoas com deficiência física e da terceira idade.
Em 2004 comprou a rede Arno, no Rio Grande do Sul, que possuía 51 lojas. A rede, famosa pelo domínio que exerce no interior do País, também marcou sua estréia na capital paulista com a inauguração de quatro lojas virtuais. Outras lojas foram inauguradas, fechando o ano com 80 inaugurações e 253 lojas. E, para coroar o ano, o faturamento rompeu a barreira do bilhão de reais. Em 2005 outras três redes foram adquiridas no estado de Santa Catarina ? Base, Madol e Kilar ? levando a empresa a contar com 350 lojas no total.
Todas essas conquistas sempre foram implementadas com um profundo respeito às pessoas. Os clientes recebem atenção especial no Magazine Luiza e os mais de 10 mil funcionários da rede são tratados com carinho por toda a diretoria. A recompensa por ser uma das empresas pioneiras na implantação de boas práticas para a valorização dos colaboradores tem rendido inúmeros prêmios ao Magazine Luiza. A rede varejista realiza uma série de programas que visam dar qualidade de vida, capacitação técnica e evolução pessoal, para que seus funcionários tenham uma visão de mundo mais ampla. Nos últimos anos, investiu fortemente na estruturação dos veículos de comunicação corporativa, utilizados para garantir o acesso às informações e diretrizes estratégicas e também para o treinamento dos colaboradores. O empenho dos funcionários é reconhecido por meio de bolsas de estudos, ajuda às mães, participação nos lucros e campanhas que rendem viagens internacionais aos melhores vendedores.
No Magazine Luiz, não há comissões individuais para os vendedores. Cada loja tem de cumprir uma meta geral e é isso que aumenta os bônus dos funcionários no final do mês. A prática, segundo Luiza, evita a concorrência interna e estimula o espírito de equipe. Alguns vendedores mais experientes e os gerentes da loja também têm autorização para aprovar ou não a concessão de crédito aos clientes. Hoje, a taxa de inadimplência da rede é 50% menor do que a média das lojas brasileiras. A empresária também ousou nas mudanças internas: derrubou paredes e fez um enxugamento hierárquico, com uma política salarial em que todos os contratados ? de faxineiros a gerentes ? têm participação nos lucros.

Promoção no Domingão do Faustão: 50 casas sorteadas.
As vendas por credito são o ponto forte do Magazine Luiza. Mais de 80% das vendas são feitas por meio de financiamento. Os pagamentos são facilitados em até 18 vezes, a juros mensais de 4%. É o mesmo percentual oferecido pela Casas Bahia. E assim como na rival, os clientes de Luiza pagam seus débitos na própria rede. Ao fazer com que os consumidores retornem todos os meses às lojas para quitar as dívidas, a empresa estimula o consumo. Luiza ainda oferece empréstimos pessoais e venda de seguros. Nas lojas virtuais, os clientes podem até pagar contas e fazer depósitos bancários. É um programa eficiente de fidelização.
A inovadora forma de administrar instituída pelo Magazine Luiza ganhou fama internacional. Em 2006, um pesquisador de Harvard Business School (EUA) acompanhou a rotina das principais lideranças da empresa. O estudo verificou que o segredo do sucesso do Magazine Luiza está em atingir as classes C, D e E, com ganho de escala, e permanente imagem de confiança. Em 2007, a história da empresa tornou-se um dos casos permanentes, estudados pelos alunos de Harvard, nos EUA, uma das mais importantes instituições de ensino do mundo.
Atualmente o Magazine Luiza é conhecido como um dos gigantes do varejo nacional, contando com mais de 350 lojas (virtuais e tradicionais) espalhadas em sete estados brasileiros. Seu foco atual é conquistar maior liderança de mercado junto à rival Casas Bahia.  Para isto vem buscando novas regiões para melhorar sua atuação. A cada ano são planejadas estratégias de aquisições de novas lojas pelo Brasil.
Empresa: Magazine Luiza
Site: www.magazineluiza.com
Contato: através do site
Ramo de atividade: varejo de móveis e eletrodomésticos
Funcionários: 10 mil
Faturamento: R$ 2 bilhões

Case: Azul Linhas Aéreas


A Azul Linhas Aéreas Brasileiras SA, com sede em
Alphaville, São Paulo, começou a operar no Brasil em
15 de dezembro de 2008. Fundada pelo executivo
David Neeleman, traz na bagagem a criação da
americana JetBlue.
Em apenas alguns meses de atuação, a companhia
gerou mais de mil empregos diretos e tem planos
de ampliar o quadro de funcionários para 5 mil até
2013. Mas nem tudo é céu de brigadeiro. Criar uma
empresa de aviação do zero é tarefa para quem está
realmente preparado para enfrentar turbulências. A
começar pelo desafio de construir, no prazo recorde
de três meses, uma solução de Comunicações
Unificadas preparada para acompanhar o crescimento
da empresa, característica imprescindível para os
funcionários fazerem a companhia decolar.
No começo da operação, antes mesmo da chegada
da equipe de Tecnologia da Informação (TI), a
Azul contava apenas com uma central telefônica
convencional, sem muitos recursos. “É bem
complicado quando não se tem nem mesmo link
de internet. Mas sabíamos que iríamos crescer
em escala. Por isso, a decisão sobre a tecnologia
e o modelo de negócio a serem adotados naquele
momento era crucial”, recorda Kleber Linhares,
gerente geral de Tecnologia da Informação da Azul.
A equipe de tecnologia da Azul tinha em mãos a
missão de encontrar uma solução única no mercado,
que permitisse a inclusão em escala de pontos de
comunicação sempre que novos funcionários fossem
contratados e que oferecesse alta disponibilidade.
“Poderíamos ter adquirido um hardware com
Modelo de Comunicação como Serviço (CaaS) possibilita
à companhia flexibilidade para crescer de acordo com
a expansão do negócio e implementar em curtíssimo
prazo soluções de última geração capacidade para 
10 mil ramais VoIP. Contudo, não
seria eficaz para o nosso tipo de negócio. Estávamos
em busca de uma solução de rápida e fácil instalação,
mas acima de tudo flexível e que pudesse crescer de
acordo com a nossa demanda”, avalia Linhares.

Manobras em pleno ar

A solução que se encaixou perfeitamente às
necessidades da companhia foi o hBCS – hosted
Business Communications Services, da Siemens
Enterprise Communications. A Azul estava a todo
o vapor para iniciar a operação no Brasil, o que
significava não poder parar nenhum instante para
migrar os usuários da central convencional para um
novo sistema. A solução adotada permitia trocar o
combustível em pleno voo, como explica Moisés da
Silva, gerente de Distribuidores e Revendas Brasil da
Siemens Enterprise Communications.
“Originalmente, a central de comunicação da Azul
foi integrada à nossa solução. Os ramais migraram
gradativamente e em um mês o processo estava
finalizado. A substituição não afetou a vida do
usuário”, lembra o executivo.
Linhares: busca por
uma solução acima
de tudo flexível e que
pudesse crescer de
acordo com a demanda.
Imagine oferecer comunicações unificadas aos
funcionários de todas as localidades, sem comprar
ou alugar qualquer tipo de hardware. Foi exatamente
o que aconteceu. Em vez de assumir uma grande
despesa com ativo fixo – o que não seria interessante
já que Azul estava em meio ao processo de conquistar
novos consumidores e participação de mercado
– a companhia optou pelo modelo de negócio de
Comunicação como Serviço (CaaS).
Integradora de soluções de voz e dados e parceira
da Siemens Enterprise Communications, a
A.Telecom foi responsável pela prospecção e
suporte ao projeto, além da locação e instalação
dos equipamentos na Azul usados para garantir a
redundância da solução. Com o objetivo de não
sofrer nenhum tipo de risco que interferisse no
plano de voo, como alguma questão técnica que
impedisse a adoção do CaaS, a primeira providência
foi realizar uma consultoria de rede por meio dos
serviços profissionais da Siemens.
Rompendo fronteiras
A solução hosted Business Communications Services executa
todas as funcionalidades de uma plataforma de comunicação
tradicional, agregando recursos de telefonia IP e mobilidade

Conceito OpenSOA

Ricardo Amaral, engenheiro de projetos da A. Telecom
e responsável pelo projeto da Azul, credita ao conceito
de Service-Oriented Architecture (SOA) – Arquitetura
Orientada a Serviços, inerente à solução hBCS,
um dos principais diferenciais considerados pela
companhia no momento da decisão. No conceito
OpenSOA da Siemens, os serviços de comunicação são
disponibilizados para outras aplicações de negócios
de forma independente por meio de padrões abertos.
Como utiliza o protocolo de comunicação SIP, a solução
permite integração com diversos dispositivos de
mercado, oferecendo ainda mais flexibilidade à Azul.
Tecnologia a serviço da comunicação
Outra vantagem da solução é o serviço de
tarifação centralizada, que permite à Azul focar no
seu negócio, sem perder a visibilidade das contas
telefônicas. Como todos os bilhetes são salvos
na memória do servidor, a companhia consegue
controlar os gastos com telefonia.
O projeto contemplou também a aplicação de
mensagens unificadas OpenScape Xpressions da
Siemens Enterprise Communications, permitindo
ao usuário o acesso às mensagens de voz, fax
ou e-mail, por telefone ou pelo computador.
Os recursos da aplicação também oferecem
mobilidade ao dia a dia dos funcionários da Azul,
que podem acessar suas mensagens de qualquer
lugar no mundo.

Convergência ilimitada

A solução hBCS adotada pela Azul é composta por
licenças da aplicação de voz OpenScape Voice,
terminais IP, gateways e links de comunicação
entre a Siemens e a companhia. O projeto
contempla ainda o sistema de gravação de
chamadas, HiCorder Live Media, que vai atender a
demanda interna de segurança da companhia.
No conceito OpenSOA
da Siemens, os serviços
de comunicação são
disponibilizados para
outras aplicações de
negócios de forma
independente por meio
de padrões abertos.
O servidor de comunicações unificadas,
utilizado na solução desenhada para a Azul, fica
hospedado no Data Center da Siemens Enterprise
Communications. Os serviços prestados pelo NOC
podem ser oferecidos a usuários distribuídos em
qualquer localidade. Localizado em São Paulo,
responsável pelos serviços gerenciados oferecidos
à Azul, é um dos cinco da empresa em operação no
mundo e atende clientes de toda a América Latina.
Por meio de supervisão ininterrupta, ele atua
de forma proativa e preventiva para garantir a
disponibilidade e o desempenho da infraestrutura
de comunicação dos seus clientes. O local
possui acesso totalmente restrito à equipe de
especialistas. “Até por ser um projeto inédito, foi
importante conhecer o NOC para atestar a robustez
da estrutura por trás da solução. Isto nos deixou
tranquilos em adotar o hBCS”, avalia Robson Costa,
gerente de Telecomunicações e Segurança da
Informação da Azul.
Os softwares de gerenciamento instalados no
NOC não se limitam ao monitoramento de falhas.
Eles também suportam a equipe técnica para se
antecipar as falhas antes que elas ocorram. Todos
os serviços prestados seguem as melhores práticas
como ITIL, uma garantia de prestação de serviços
de qualidade, que significa suporte para qualquer
estratégia de crescimento de negócios.
Na fase de implementação, a Siemens Enterprise
Communications comandou o gerenciamento do
projeto. Desde o início da operação, a empresa
mantém um gerente de nível de serviços
acompanhando o desempenho da solução e as
novas demandas da Azul.
Centro de Operações garante controle e disponibilidade.

Flexibilidade de ampliação

O hBCS é uma solução que possui disponibilidade
de 99,999%. Ela opera em infraestrutura
redundante e segura, além de contar com
facilidades de sobrevivência local. Isso agrega
flexibilidade e resposta imediata para ativação de
novos sites. “Esse modelo de negócio otimiza o
custo total de propriedade, uma vez que os serviços
são contratados sob demanda”, ressalta Moisés da
Silva, da Siemens.
Outra vantagem da solução é a atualização
tecnológica constante. O modelo de prestação de
serviços permite que a solução utilize sempre as
últimas versões de seus componentes. Isso traz a
agilidade necessária para que a TI acompanhe o ritmo
dos negócios. Com a adoção do hBCS, a Azul não
precisa se preocupar em trocar toda a infraestrutura
sempre que houver uma inovação no mercado.
A própria Azul vai definir e controlar a expansão da
solução, ou seja, ampliar o serviço de comunicação
hospedada para novos colaboradores. Com a
adoção da Comunicação como Serviço (CaaS), a
companhia pode implementar soluções de última
geração em prazos muito curtos. Aplicações,
terminais IP, softphones e gateways, além do
licenciamento de software, são comercializados
no modelo de serviços. A simples adição ou
remoção de perfis de usuários, por meio de um
controle de licenças, possibilita que novos serviços
de comunicação sejam disponibilizados aos
colaboradores em questão de minutos.

Finalizado o projeto de interligação entre as
localidades, a Azul já vislumbra os próximos
passos. “O objetivo é replicar o modelo adotado
para nossas bases nos centros de manutenção e
nos aeroportos”, afirma Kleber Linhares, gerente
geral de Tecnologia da Informação da Azul. Outra
possibilidade, em estudo, é expandir a solução para
os funcionários que atendem nos aeroportos.

O shopper vai às compras!

Por Leonardo Lanzetta*
Independente do porte, os pontos de venda sempre buscam atender às necessidades de todos que ali passam.
Sempre com variedades de marcas e produtos, trata-se de um universo cada vez mais competitivo, que disputa a
atenção e a preferência do público.
Engana-se, porém, aqueles que pensam que o público-alvo em um PDV é somente o consumidor. O comprador, ou
seja, aquele que decide o que e quanto levar para casa, nem sempre é o próprio consumidor. Pelo contrário.
Podemos assim caracterizar a esposa que compra espuma de barbear para o marido e iogurte para os filhos ou o
pai que compra produtos de limpeza para a casa.
A diferença entre consumidor e o shopper é um dos pontos principais que deve ser avaliado na hora de criar a
comunicação para o PDV. O shopper é influenciado por todas as variáveis do ponto de venda e sempre analisa o
custo/benefício dos produtos escolhidos para cada situação. Assim, antes de se criar a estratégia e executar uma
ação, é preciso conhecer melhor os hábitos de compra e trabalhar o PDV para, não só atender todas as
expectativas do shopper.
A maioria das empresas, hoje, dedica parte de seus recursos para entender o perfil dos consumidores e as
motivações de consumo. Porém, muitas ainda desconhecem os “drivers” de compra e as necessidades dos seus
shoppers. Considerando que a maior parte das decisões de compra são feitas no PDV, o trabalho deve começar
com a análise do comportamento do shopper, em diferentes ocasiões de compra, além dos canais de distribuição e
trade. A partir deste conhecimento, há recursos para se criar uma comunicação dirigida, onde o shopper terá um
ambiente de compra mais adequado.
O grande desafio é desenvolver novas formas para envolvê-lo e atendê-lo, direcionando a comunicação no local por
meio de peças e ações customizadas. É necessário que ele, no local das compras, conheça os benefícios das
marcas e dos produtos de forma clara e rápida. Com isso, poderá ser influenciado a ponto de comprar uma marca
absolutamente diferente da que decidiu quando ainda estava em sua casa, ou de levar um produto que nem sequer
necessitava naquele momento.
Atrair e conquistar o shopper não são tarefas fáceis. Desde a embalagem até a exposição, o posicionamento da
mercadoria, o preço do produto e as ações pontuais no PDV são fatores que precisam ser estudados, planejados e
executados de acordo com o perfil do shopper que se quer atrair. Ou seja, para o sucesso da iniciativa, não basta
algo criativo. Precisa também ser inteligente e inovador. Somente assim, a comunicação no PDV é revertida em
vendas.
*Sócio e Diretor executivo da DIA Comunicação

Entrevista - Branding (Construção das Marcas)

Entrevistas com: Marcelo Trevisani



Curriculo

Especialista em branding pelo Centro Universitário Belas Artes. Possui MBA em Gestão de Marcas pela Universidade Anhembi Morumbi com módulo internacional na Universidade Andrés Bello (Santiago – Chile). Palestrante, Designer e Gestor de Marcas da Agência A+ Criação e Design Clientes atendidos: Accenture, Unilever, ANBID – Associação Nacional dos Bancos de Investimentos, Roche – Xenicare, Amec – Associação de Investidores no Mercado de Capitais Museu Lasar Segall, entre outros.

[ CidadeMarketing ] - O que é uma marca nos dias de hoje?
[ Marcelo Trevisani ] - Uma marca, hoje em dia, não é apenas o logotipo ou a sua identidade visual. Sabemos que o logotipo é muito importante para as marcas, é o ponto de entrada na mente dos seus consumidores, é o que vai identificar e diferenciar dos seus concorrentes. Mas a marca, para sobreviver hoje em dia, precisa ir além do seu logotipo, ela precisa ser percebida e reconhecida como o principal ativo da empresa. Ela vai guiar e reger todo o processo de gestão organizacional que criará vínculos de relacionamento entre a empresa e as pessoas. Se a marca não for relevante para o consumidor, não haverá espaço para ela em sua mente. Esse processo de gestão organizacional é chamado de Branding.

[ CidadeMarketing ] - Qual a principal diferença entre Branding e e-Branding?
[ Marcelo Trevisani ] - Na verdade, em sua essência, não há diferença. Branding é um processo de gestão de marca que cria vínculos e conexões emocionais com as pessoas, porém, esse processo, de nos relacionarmos com as marcas, produtos ou serviços, e que está em transformação, é a grande diferença. Estamos no processo de transição da sociedade industrial para a sociedade do conhecimento e essa sociedade do conhecimento está presente 24 horas por dia, 7 dias da semana, na internet.

Na internet, temos a comunicação conhecida como mão dupla. Os consumidores de uma marca podem manifestar seus julgamentos ou sentimentos na mesma hora em que são impactados pelas informações e campanhas publicitárias. Existe interatividade, troca de informações e mensuração exata do consumidor; podemos descobrir quais são os julgamentos ou sentimentos que o consumidor tem sobre uma determinada marca em real time. Há uma quebra de paradigmas entre tempo e espaço na internet, esses julgamentos ou sentimentos postados, inclusive os de tempos atrás, podem ser achados nesse universo on-line e ajudam a impactar na pré-decisão de compra de outras pessoas. Sabemos que a internet propicia uma grande conferição e experiência entre produtos e serviços e esses julgamentos e sentimentos, conhecido como o buzz ou boca-boca, tornam-se uma espécie de moeda, pois são opiniões e experiências legítimas vivenciadas por outras pessoas, determinando o sucesso ou fracasso dessa marca na internet.

Outro ponto muito importante a ser abordado sobre e-Branding e relacionamento com as marcas, é que há muito tempo as marcas controlavam a sua comunicação, hoje, esse poder mudou de mãos, quem controla as marcas são os consumidores, eles criam as informações, disseminam essas informações. Os consumidores transformaram-se em mídias. Estão presentes no Twitter, Facebook, Orkut, Myspace..., e podem se conectar a qualquer hora, em qualquer lugar, por meio do celular.

O mundo digital está mudando a dinâmica dos negócios e as marcas que não estiverem preparadas para esse novo mundo da comunicação não vão sobreviver para contar histórias.

[ CidadeMarketing ] - Nas organizações quem deve participar do processo de Branding?
[ Marcelo Trevisani ] - Como é um processo de gestão organizacional todos precisam estar engajados. A marca é construída de dentro para fora, do CEO à recepcionista da empresa. Esse engajamento é muito importante, porque cada colaborador é um grande ponto de contato, todos precisam ter o mesmo discurso, todos precisam acreditar na essência da marca e nos seus valores. O resultado desse processo de gestão organizacional é a criação de valor em torno da marca para todas as partes interessadas (stakeholders), construindo um caminho sustentável nesse ambiente.

[ CidadeMarketing ] - A internet é uma rede de pessoas/consumidores. Como as marcas estão se relacionando com as mídias geradas pelo consumidor?
[ Marcelo Trevisani ] - Este movimento do novo mundo da comunicação, dos consumidores se tornando mídias é uma realidade inexorável, mas precisamos assumir que o controle sobre essas informações, a marca não  o terá. O que é preciso ser feito, é instalar uma cultura de marca focada na sua essência, onde há transparência e consistência em todos os pontos de contato (site corporativo, Twitter, Facebook, Orkut, blog corporativo, Youtube, entre outros). Essa transparência e consistência serão as grandes aliadas nesse ambiente. O que é mais importante nesse relacionamento entre marcas e consumidores é justamente a troca de  informações, as marcas precisam descer do pedestal onde elas estavam montadas há muito tempo e escutar os desejos e necessidades desse consumidor. O sucesso da marca, hoje em dia, depende de como ela vai 
se relacionar com os seus stakeholders.

[ CidadeMarketing ] - Cite algumas empresas brasileiras que estão fazendo uma gestão de marca de forma positiva e por que você considera o trabalho delas eficaz?[ Marcelo Trevisani ] - Posso citar empresas de que tive o privilégio de entrevistar os gestores de marca para o meu estudo sobre e-Branding. Por meio desse estudo, elaborei um modelo de gestão e construção de marcas chamado Gestão Sistêmica da Marca 3 Dimensões. São que empresas já estão há algum tempo na internet, fazendo um trabalho consistente: Tecnisa, Grupo Santander, FIAT e Restaurante América. Todas possuem a ciência de como implementar e gerenciar um bom trabalho de e-Branding (posso citar como outros exemplos: como Coca-Cola e O Boticário). Referidas empresas sabem ouvir o consumidor, convidam-no a participar ativamente da gestão da marca, através de, por exemplo: o blog da Tecnisa, que traz conteúdo relevante para os interessados em adquirir um imóvel, informando como utilizar o FGTS; e a FIATMIO (www.fiatmio.cc), um projeto participativo que utiliza a inteligência coletiva do consumidor para criar um carro com os desejos
e as necessidades indicados pelo próprio usuário do site.

[ CidadeMarketing ] - Atualmente vivemos uma febre do Twitter, Orkut, Facebook e Google. Como as empresas devem explorar suas marcas nesses ambientes virtuais?
[ Marcelo Trevisani ] - Não basta estar presente apenas na social media, precisa saber como atuar. Antes de mais nada,, é preciso entender quem é o seu consumidor, quais são os seus desejos e suas necessidades. Sem planejamento e estudo, o risco será muito grande à marca. Essa escolha não pode ser pautada por modismo e, sim, para aproximar a marca legitimamente dos seus stakeholders, agregando-lhe valor, compartilhando conteúdo relevante e sendo benéfica e criativa para todos.

[ CidadeMarketing ] - Com o mercado cada vez mais competitivo como as marcas estão se diferenciando dos seus concorrentes?
[ Marcelo Trevisani ] - Essa é uma questão muito boa, como se diferenciar onde quase todos são iguais ou equivalentes, são commodities, onde a qualidade do produto ou serviço já é esperada pelos consumidores. Acredito no processo de gestão da marca para se diferenciar dos concorrentes, a marca precisa estar calcada em sua essência, dessa forma, a percepção que o consumidor terá em sua mente será do DNA da marca. Claro que focar em inovação e conhecimento do seu público-alvo sempre é sempre importante. Para se diferenciar é preciso sair do estágio onde os atributos dos produtos eram o foco e passar para ações que propiciem experiências em torno da marca.

[ CidadeMarketing ] - O Branding vem para substituir o marketing ou são coisas independentes?
[ Marcelo Trevisani ] - Uma questão delicada, alguns estudiosos e profissionais do mercado acreditam que o Branding é a evolução natural do Marketing, outros falam que o Branding está dentro do Marketing e, ainda, Branding é Branding e Marketing é Marketing. Eu acredito que estamos na era do Branding, na era em que consumidor, além do poder de escolha, tem o poder da informação. É nessa era que o Branding ou e-Branding é importante, pois gerencia a relação entre marca e consumidor.

[ CidadeMarketing ] - Fale um pouco sobre a relação das marcas brasileiras e os sites de buscas.
[ Marcelo Trevisani ] - O Marketing de Busca (SEM e SEO) é o principal ponto de atração dos consumidores para o ambiente da marca on-line. Hoje, sabemos que mais de 80% dos consumidores acham novos sites (leia-se marcas, produtos ou serviços), por sites de busca (fonte Google). Essa inversão do vetor de marketing, Marcas para as Pessoas e, hoje, Pessoas para as Marcas, é a grande diferença no novo mundo da comunicação.

Antes as marcas iam até os consumidores, hoje, são os consumidores que vão até as marcas. Mais de 36% dos consumidores consideram que as marcas que aparecem nas primeiras posições dos resultados de busca são as principais marcas do mercado. Essa é a percepção que o consumidor possui em sua mente.

Algumas marcas brasileiras já entenderam a importância de atração do consumidor por meio da busca. Um exemplo: se buscar por apartamentos, aparecerá, tanto na busca orgânica como nos links patrocinados a Tecnisa, Tenda, Gafisa, entre outras. Essas construtoras sabem da importância de trabalharem palavras-chaves e conteúdo relevante na otimização do seu site. Agora, se você fizer um pequeno teste e buscar por TV LCD no Google, por exemplo, não vai aparecer nenhuma marca de fabricante nas primeiras posições, nem nos links patrocinados, nem na busca orgânica. Esse erro, na minha opinião, é gravíssimo. As marcas precisam estar nas primeiras posições da busca orgânica, precisam estar presentes, criando proeminência, ao invés de serem os sites de e-commerce que poderiam aparecer na segunda página da busca orgânica ou nos links patrocinados. As marcas devem ser as primeiras a transmitir a informação autêntica, atraindo o consumidor, convidando-o a acessar o seu site e, nesse ambiente, criar uma experiência única onde esse consumidor perceberá a credibilidade da marca.


[
Fonte: CidadeMarketing ] - Quais os novos caminhos do Branding?[ Marcelo Trevisani ] - Na verdade, acredito que o Branding é o novo caminho para as empresas e marcas. O Branding agrega valor às marcas, ajuda a construir um mercado mais maduro, mais sustentável para todas as partes relacionadas, com mais inspiração, com mais visão e menos riscos para as empresas. E o e-Branding está enraizado na cultura digital, que continuará a mudar a forma da comunicação entre marcas e pessoas. Em suma, não é o Branding que deve buscar novos caminhos, mas as marcas que devem trilhar o caminho do Branding.
Fonte: http://www.cidademarketing.com.br/2009/et/3/a-construo-das-marcas.html

Entrevista - Marketing Digital


Entrevista com: Martha Gabriel


Curriculo

Formada em Engenharia com pós graduação em Marketing e Design Gráfico, mestrado em Artes. Professora nos cursos de MBA da BSP Business School São Paulo, coordenadora do curso de Estratégias de Marketing Digital na ESPM-SP. Consultora e CIO da NMD New Media Developers. Autora de dois livros de Marketing Digital (SEM e SEO). Palestrante internacional. • martha@martha.com.br • www.martha.com.br • @marthagabriel


1. O que é marketing digital?
Segundo Kotler, marketing é "a atividade humana dirigida para satisfazer necessidades e desejos por meio de troca". Uma estratégia de marketing, envolve a determinação dos 4P's que resolvem essa equação: Produto (o que satisfaz a necessidade/desejo), Preço (determina as condições da troca), Praça (onde a troca é feita) e Promoção (como o produto é comunicado). Quando um ou mais dos P's do marketing é digital, tem-se o que normalmente é chamado de marketing digital.

No entanto, considerando-se que o digital é apenas uma das dimensões que pode ser usada nas estratégias de marketing, acredito que o termo "marketing digital" não seja apropriado, pois ele exclui, a priori, as demais plataformas não-digitais. O ser humano vive tanto no ambiente on-line quanto off-line, no analógico e no digital, e as estratégias de marketing devem usar e misturar essas dimensões de forma a alcançar o resultado almejado. Sugiro que, talvez, o melhor termo para designar o marketing que engloba as plataformas digitais sem excluir as demais seja "marketing 2.0", que tem o foco no comportamento 2.0, participativo, independentemente das plataformas.

2. Estudando mais detalhadamente Kotler, percebi que ele fala sobre foco no cliente já há muito tempo atrás. Na sua opinião, o que fez com que a maioria das empresas só começasse a ter foco nos clientes de uns tempos para cá? Estou envolvida na área de comunicação e marketing há 4 anos, mas nunca ouvi falar tanto em "ter foco no cliente" como no último ano. (Laissa Reis / @laissareis)
O "foco no cliente" faz parte do conceito do marketing, já que ele é atividade humana dirigida para satisfazer necessidades e desejos dos clientes, público-alvo. Assim, na essência o marketing sempre teve o foco no cliente. Em cenários menos competitivos, no qual o consumidor/cliente tem opções de ofertas mais limitadas, ele é impactado por menos comunicações e mais facilmente acaba escolhendo uma delas. Já em cenários mais competitivos, o consumidor tem uma infinidade de opções ao seu dispor, e é bombardeado por comunicação o tempo todo. Nesse caso, fica muito mais difícil para ele escolher um produto e entender as diferenças entre cada opção.

Com os avanços tecnológicos das últimas décadas somados à proliferação das tecnologias de comunicação e informação, estamos vivendo cada vez mais um cenário competitivo para a maior parte dos produtos de consumo. Entender as necessidades do consumidor para ajustar os produtos às suas necessidades e comunicar de forma relevante é o único caminho eficiente de se diferenciar dos concorrentes nessa situação. Por isso, quanto mais competitivo se tornar o ambiente de marketing, mais as empresas necessitarão conhecer mais profundamente os seus públicos.

3. Qual a melhor forma de trabalhar o marketing digital em mídias sociais? (Ronaldo Chiréia / @chirea)
A única forma de trabalhar o marketing é por meio de um planejamento de marketing, independente de qualquer mídia. Todas as ações de marketing devem ser resultado de um plano elaborado baseado nos objetivos de marketing da empresa com seu público-alvo, o ambiente no qual está inserido e os recursos de que dispõe. Somente com o desenvolvimento do plano de marketing é que se pode determinar o que se deve fazer como promoção, envolvendo ou não ações em redes sociais, em quais redes sociais atuar, etc. Qualquer ação em redes sociais sem um planejamento adequado resulta em ações pontuais isoladas, desconectadas, e que raramente dão resultados consistentes para as empresas.

4. O uso precoce das novas tecnologias produzem bons resultados? (Carlos Fernandes Santos / @frangorrobo)
O importante em relação às novas tecnologias não é o "quando" usar, mas "como" elas são utilizadas pelas empresas. O uso precoce de novas tecnologias, se feito de forma adequada, pode ser bastante favorável para uma marca/empresa. O problema normalmente ocorre quando uma nova tecnologia vira moda e começa uma corrida do ouro entre as empresas para usá-la. Nesse caso, é muito comum que empresas que não estejam preparadas ainda para atuar com essa tecnologia utilizem-na de maneira equivocada. Assim, desde que a tecnologia seja utilizada alinhada com as necessidades do negócio e objetivos de marketing, os resultados podem ser muito bons.

Um exemplo interessante de uso tanto adequado quanto inadequado de novas tecnologias é o Second Life. Quando o Second Life virou moda na mídia em 2007/2008, muitas empresas correram para fazer uma ação no Second Life sem antes analisar os objetivos e alinhamento do negócio com essa plataforma. Para essas empresas, as ações no mundo virtual foram um fracasso, uma decepção. Por outro lado, para empresas cujo negócio se beneficiava do ambiente 3D do Second Life, as ações foram muito bem sucedidas e continuam a dar resultados ótimos. Exemplos de empresas que souberam utilizar o Second Life dessa forma são a Universidade de Havard (que oferece cursos no mundo virtual possibilitando simulações e experiências impossíveis em outro ambiente) e a IBM, que usa a plataforma para reuniões globais de executivos sem que eles tenham que se deslocar.

 
Imagem: Gartner's Hype Cycle (fonte: Wikipedia - http://en.wikipedia.org/wiki/Hype_cycle)

A Gartner Inc. desenvolveu uma análise relacionada à adoção de novas tecnologias pelo mercado e verificou que toda tecnologia que lançada no mercado passa por um ciclo, o Hype Cycle (ver figura), composto pelos estágios: a) pico (hype); b) depressão de desilusão; c) ladeira de entendimento; d) patamar de produtividade. O pico (hype) acontece justamente porque a tecnologia virou moda, e todo mundo a adota como panacéia. Depois, muitas empresas verificam que a tecnologia não é solução para elas e se decepcionam, passando à depressão de decepção. No entanto, outras empresas continuam a usar a tecnologia de maneira interessante e adequada para seus negócios e sobem a ladeira do esclarecimento atingindo, finalmente, o patamar da produtividade, onde a tecnologia já está madura e ocupando o seu papel adequado no cenário das empresas.  Assim, o ideal é que cada empresa analise a necessidade e benefícios da adoção das novas tecnologias no estágio inicial para o seu negócio para determinar se deve ou não utilizá-la, e quando. Isso determinará se o seu uso precoce pode ou não ser bom para a empresa.

5. É possível mensurar resultados com maior facilidade e com a certeza de alcance necessário nos meios digitais? Quais ferramentas podem ser mais efetivas nessa mensuração? (Felipe / @felipezorzi)
O meio digital é altamente propício para a mensuração, porque nesse ambiente as pessoas deixam rastros o tempo todo. O livro Numerati (Baker) traz exemplos muito interessantes de como o meio digital permite a construção de um dossiê digital de cada pessoa, que possibilita conhecê-la em detalhes. Quando se faz uma compra com cartão de crédito, um telefonema, uma doação na internet, um clique no site, deixa-se rastros digitais que engrossam o dossiê, revelando necessidades e desejos pessoais. Além dos rastros dos indivíduos, os sites, blogs, emails, perfis de redes sociais, etc, por sua vez, também podem ser mensurados das mais diversas maneiras, em função do seu uso. Na realidade, existe uma infinidade de possibilidades de mensuração no ambiente digital e isso permite que se conheça melhor e se alcance o público-alvo de modo mais eficiente do que nas mídias analógicas.

No entanto, da mesma forma que para atuar no marketing digital é preciso fazer um planejamento de marketing, para se mensurar e saber quais indicadores (KPIs) e ferramentas mais adequados para cada caso, deve-se fazer essa análise durante o plano, pois esses fatores dependem do objetivo de marketing. Por exemplo, se meu objetivo é vendas, devo mensurar os indicadores que estejam relacionados com a minha performance em vendas, como unidades vendidas, por meio de que canal, funil de vendas, etc. Por outro lado, se o meu objetivo é branding, os indicadores que devo mensurar e analisar são outros, como impressões de anúncios, pontos de contato com a marca, etc.

Além disso, a escolha das melhores ferramentas de mensuração em cada caso depende também do ambiente digital que se está mensurando. Assim, para mensuração de acessos e estatísticas em websites usa-se ferramentas como WebTrends ou Google Analytics, por exemplo, mas para mensuração de performance e engajamento no Twitter, é necessário se usar outras ferramentas, como o Klout, Favstar.fm, etc. Assim, não existe fórmula, receita ou ferramenta única para se mensurar os meios digitais, e cada caso exige uma análise específica para determinar os melhores indicadores e ferramentas de mensuração e análise.

6. Recentemente, muitos estudos sobre a Neurociência tem se aplicado ao Marketing provocado discussões sobre a ética do Neuromarketing. O que você acha sobre a aplicação desses estudos em embalagens e materiais promocionais no ponto de venda, você acredita que isso seja anti-ético ou uma forma de interagir com o público de interesse de forma direta? (André Marcel Albiero / @andrealbiero)

Como qualquer disciplina, seja matemática, línguas, física, engenharia, etc., o neuromarketing pode ser usado tanto para o bem como para o mal, de forma ética ou não. O que determina a ética não é a disciplina e sim o seu uso. Da mesma forma que a energia nuclear pode ser usada para energizar cidades inteiras, ela também pode ser usada para destruir por meio de bombas.

O neuromarketing é uma nova área do marketing que estuda as reações cognitivas, sensoriais, motoras e afetivas dos consumidores a um estímulo de marketing, ou seja, o neuromarketing analisa como o cérebro se comporta diante de uma marca, como é estimulado por uma campanha publicitária, etc. Normalmente são usadas tecnologias que medem os estados cerebrais a cada estímulo, ao invés de se perguntar ao consumidor o que ele pensa e sente. Esse conhecimento sobre os consumidores, permite que os profissionais de marketing criem melhores produtos para esses mesmos consumidores.

No entanto, como o neuromarketing mede reações cerebrais, que provém do subconsciente dos consumidores, a preocupação ética é grande, pois o neuromarketing atua no nível subliminar, sem a intervenção da mediação do consciente. Outras disciplinas que mensuram o comportamento humano, como o behavioral targeting, também levantam questionamentos éticos, pois, de certa forma, analisam as pessoas em nível de reações subconscientes (neuromarketing) ou comportamentais (behavioral targeting) para conhecê-las de forma profunda, revelando informações sobre essas pessoas que, muitas vezes, elas mesmas desconhecem. Essas informações constituem um poder muito grande, tanto para manipular as pessoas como para melhor servi-las. O que determina a ética do neuromarketing e behavioral targeting é a intenção por detrás de seu uso e não as disciplinas em si.

Um exemplo interessante do uso do neuromarketing, citado no livro "A Lógica do Consumo" (Lindstrom), é a análise das campanhas contra o cigarro que mostram os males que o produto causa à saúde por meio das imagens impressas nos maços. Apesar dos fumantes declararem que as imagens os auxiliavam como incentivo para parar de fumar, o estudo cerebral mostra exatamente o contrário: que além das imagens não darem resultado, ainda estimulam o fumo.  Desse modo, se usado de forma adequada, o neuromarketing pode sim, ser um modo de interagir com o público de interesse de forma mais direta, focado em melhor atendê-lo. Se usado de modo manipulativo, torna-se uma ferramenta anti-ética.

7. Sabemos que o marketing de relacionamento está cada vez mais presente no nosso dia-a-dia, porém sabemos também que muitos gestores ainda o confundem com formas das organizações agradarem seus clientes. Diante disso, o que é realmente marketing de relacionamento? O que o diferencia das simples maneiras criativas de satisfação e pode ser considerado como um diferencial competitivo? (Tamires Carvalho Rabelo / @tamirabelo)
Marketing de relacionamento é uma área do marketing que lida com o relacionamento com o público-alvo em todos os estágios do seu envolvimento com a marca/empresa, a saber: prospect, cliente, ex-cliente. Cada pessoa do público-alvo é tratada individualmente e de forma personalizada pelo marketing de relacionamento de modo que a cada estágio de envolvimento com essa pessoa, seja desenvolvida a melhor estratégia para se apresentar a ela (conscientização - prospect), convertê-la em cliente (conversão prospect-cliente), fidelizá-la (pós-venda/fidelização cliente), retê-la (pós-venda/retenção cliente), ou recuperá-la (pós-venda recuperação/ex-cliente).

Um plano de marketing de relacionamento determina quais públicos devem ser impactados com as ações de relacionamento de forma a alavancá-lo para o estágio seguinte, mais próximo da empresa/marca. Por exemplo, as ações que impactam prospects têm por objetivo torná-los em clientes. As ações projetadas em clientes têm a finalidade de fidelizá-los, retê-los ou sensibilizá-los para atuarem no boca-a-boca positivo para a marca. E assim por diante. Assim sendo, o marketing de relacionamento envolve estratégias contínuas e planejadas com o público-alvo, o que o distingue de ações isoladas para "agradar" os clientes.

Além disso, um dos maiores mitos do marketing de relacionamento é que se deve agradar todo mundo. Na realidade, o marketing de relacionamento determina quais públicos são mais e menos relevantes, e quais públicos não interessam. Desta forma, gasta-se mais esforços para se relacionar com os públicos mais relevantes para a marca, poucos esforços com os menos relevantes e nenhum esforço com os públicos que não trazem benefício algum para a marca/empresa. Da mesma forma que na vida pessoal escolhemos com quem nos relacionar e nos relacionamos de modo diferente com cada pessoa em função dos nossos objetivos, assim também acontece com o Marketing de Relacionamento - seleção de públicos e ações específicas com cada um deles.

A implantação de um plano de marketing de relacionamento não é um processo rápido, pois exige conhecimento crescente gradativo dos públicos e manutenção de ações de relacionamento constantes e evolutivas. No entanto, empresas que possuem planos de marketing de relacionamento bem desenvolvidos com seus públicos detêm um diferencial competitivo muito grande no mercado, por três motivos principais: 1) conhecem seus públicos e sabem, portanto, como atender melhor suas necessidades e desejos; 2) o processo de relacionamento é longo, assim, quem já tem isso implementado está na frente dos demais que ainda terão de desenvolver o processo e; 3) o conhecimento que a sua empresa/marca possui sobre seus públicos não pode ser usado por outras empresas, pois são dados de relacionamento específico do público com a sua empresa, referentes aos seus produtos e serviços, que constituem inteligência interna específica que não pode ser utilizada por outra empresa que tem produtos e serviços diferentes - cada empresa precisa desenvolver sua própria base de relacionamento da mesma forma que cada pessoa desenvolve o seu círculo de contatos. Não é possível que uma pessoa transfira o seu relacionamento para outra. Isso é uma conquista individual de cada empresa/indivíduo que traz vantagem competitiva para quem o desenvolve.

8. O marketing digital e as mídias sociais estão fortemente ligados à privacidade, que parece estar fadada ao desaparecimento. Como você enxerga esse panorama? Seria o fim da subjetividade e seu potencial criativo, já que poderíamos saber tudo sobre todos? Como consequência disso, o marketing pode perder sua força? (Udnei Aversa / @udaversa)
O conceito de privacidade não é universal e varia de cultura para cultura e de tempos em tempos. A palavra "privacidade" deriva do latim (privatus) e significa ‘separado do resto' e, de modo mais amplo, é a habilidade dos indivíduos ou grupos de afastar a si próprios ou as informações sobre si próprios e consequentemente revelar-se seletivamente.

A privacidade está mais relacionada com "para quem" se revela algo do que com "o que" se revela, ou seja, está intimamente ligada ao contexto. O que você fala em um bar, talvez não fale numa igreja. O que revela a um amigo íntimo, talvez não revele a um desconhecido. Portanto, para exercer a privacidade é necessário que as pessoas tenham algum tipo de controle sobre o contexto. Nos ambientes analógicos, os contextos são mais facilmente reconhecíveis. As pessoas sabem quando estão no trabalho, na rua, na escola, numa festa e quem está nesse mesmo ambiente e que pode escutá-las. No entanto, nos ambientes digitais, é muito mais difícil reconhecer o contexto ou quem está inserido nele - quando as pessoas conversam em redes sociais como o Twitter, cada uma está num contexto analógico diferente, mas aos mesmo tempo, estão no mesmo ambiente digital que envolve diversos contextos simultaneamente - tantos quantos forem das pessoas no ambiente. Nesse cenário, o controle da privacidade torna-se muito mais complexo, pois exige conhecimento dos contextos e pessoas no ambiente digital e requer ferramentas para controle seletivo de revelação da informação.

Além da questão dos contextos, as tecnologias digitais de comunicação e informação permitem não apenas a disseminação mais rápida de conteúdos, mas, principalmente o seu registro imediato e cumulativo. Assim, enquanto nos ambientes analógicos, muito do que se revela é compartilhado com poucos ao redor e normalmente está sujeito apenas ao registro na mente humana, nos ambientes digitais, o que se revela pode estar sendo compartilhado com milhares ou milhões de pessoas e é sempre registrado por tecnologias digitais, sem esforço humano algum, no momento em que é revelado, sem possibilidade de deleção. Dessa forma, os ambientes digitais, por sua própria natureza são desfavoráveis à manutenção da privacidade.

No entanto, apesar dos desafios do novo cenário, a privacidade continua sendo um direto dos cidadãos em diversos países e um valor bastante defendido em diversas sociedades. O fato de se tornar mais difícil manter a privacidade não significa que as pessoas não queiram e não tenham o direito de fazê-lo. Existe uma corrente de pensadores que acredita que a privacidade acabou e outra que acredita que a privacidade continua existindo, mesmo que, naturalmente se modifique gradativamente no cenário digital.

Quanto à relação da privacidade e o marketing, quanto menos privacidade existir, mais o marketing pode conhecer intimamente os indivíduos e, portanto, melhorar sua atuação - produtos, serviços, etc.- em função de suas necessidades e desejos. A questão que é colocada em relação ao marketing e à privacidade é justamente a ética - como usar as informações pessoais obtidas, conforme discutido anteriormente no tópico sobre neuromarketing.

Outro aspecto interessante relacionado ao marketing e privacidade é a reputação. A construção de marca se faz por meio da reputação, que é o ingrediente principal para empresas e indivíduos construírem suas imagens. Hoje, mais do que nunca, a reputação é valorizadíssima em função da alta exposição das empresas e indivíduos nas redes sociais digitais. A única forma de controlar a reputação é o por meio da privacidade, que permite a uma entidade revelar os aspectos sobre si que construam sua imagem e reputação. Assim, as próprias empresas digitais têm discutido mais e mais sobre privacidade e fornecido funcionalidades que a garantam.

Acredito que nos próximos anos, conforme as mídias sociais e ambientes digitais evoluam e adquiram maturidade, veremos muita discussão sobre a privacidade (do lado do indivíduo) e transparência (do lado das empresas/marcas).

9. O Google mudou a forma de indexar conteúdos com o novo projeto "Caffeine", no que isso afeta as técnicas de SEO? O "conteúdo" continuará sendo rei, e imune a estas transformações? fonte: http://googleblog.blogspot.com/2010/06/our-new-search-index-caffeine.html (Mario SAM / @mestresam)
O algoritmo do Caffeine tem foco principalmente em duas coisas para aumentar a relevância das buscas: a) real-time e b) semântica. Para entregar os resultados de busca mais atualizados, tentado chegar o mais próximo possível do real-time, o Caffeine varre a web de forma diferente e mais rapidamente do que a versão tradicional do Google. Estima-se que o Caffeine ofereça resultados 70% mais atualizados que a versão anterior. Por outro lado, o algoritmo também se preocupa com o "que o usuário quis dizer e pode estar interessado na sequência da busca" e para isso, entender a semântica da linguagem natural, reconhecimento de fala, etc., são essenciais. Atualmente, temos testemunhado progressos mais significativos na velocidade de indexação do que na busca semântica, apesar de se notar os resultados de sugestões e correções ortográficas que o Google tem feito, atuando nesse sentido.

No que se refere a SEO, o conteúdo continua sendo rei, pois é ele o primeiro fator que contribui para a relevância de uma página. Entretanto, o conteúdo sozinho não é o único responsável pela relevância - ele precisa vir acompanhado de links e tráfego. Logicamente, quando mais interessante um conteúdo for, maior a sua probabilidade de conseguir links e tráfego e, portanto, o conteúdo é, no final das contas, o grande responsável pela relevância.

No entanto, quando se pensa em tempo-real, o que é relevante pode mudar rapidamente de momento em momento. Por exemplo, num final de semana, talvez o que seja relevante para você não seja o mesmo que você busca durante a semana e dias de trabalho. Ao se acelerar a indexação para oferecer respostas de busca em tempo-real, as mudanças de relevância tendem a ser mais sensíveis para entregar aos usuários o que tem maior valor para eles em cada momento. 

Assim, essa maior velocidade de indexação do Caffeine e o seu foco no real-time refletem em algumas conseqüências nos projetos de SEO, como:
1. A velocidade de mensuração, análise e ajustes de um projeto deve acelerar também. Na situação anterior, as modificações nas posições demoravam semanas, agora tendem a ser bem mais rápidas. Isso impacta na dinâmica do processo de SEO.
2. Os links que apontam para uma página são atualizados mais rapidamente no índice. Isso significa que ações em redes sociais abertas, que são indexadas pelo Google (como o Twitter, por exemplo), ganham valor e devem ser consideradas mais rapidamente no ranking. Isso significa que ações de SMM (Social Media Marketing) e SMO (Social Media Optimization) ganham ainda mais importância nos processos de SEO.
3. Alguns testes com o Caffeine mostram pequenas alterações nos resultados de posicionamento em relação ao algoritmo anterior. Percebe-se que resultados de redes sociais (principalmente Twitter e Facebook) ganharam posições, e as páginas com SEO on-page bem feito são mais valorizadas.
Dessa forma, pelo menos por enquanto, as técnicas de SEO on-page continuam válidas e o conteúdo continua rei. As técnicas off-page devem considerar cada vez mais ações de SMM e SMO.
Fonte: http://www.cidademarketing.com.br/2009/et/4/sobre-marketing.html

sábado, 3 de julho de 2010

Case Ipiranga - O que fazer para fidelizar um cliente?

Ipiranga atinge 2,2 milhões de clientes com Km de Vantagens e especialista alerta para o erro de querer reter clientes

 

Manter-se fiel tem sido cada vez mais difícil nos tempos de hoje. O relacionamento entre consumidor e marca é estudado diversas vezes por inúmeras empresas e o que se sabe é cada vez menos sobre o que pesa na escolha de um bem de consumo ou serviço. De acordo com especialistas, o principal cuidado que as empresas devem ter ao criar programas de fidelidade é saber primeiro que isto não significa reter o cliente.
Mais comum em estratégias de Marketing de companhias aéreas e redes de hotéis, os programas de fidelidade estão expandindo para outras empresas de segmentos sem tradição em relacionamento. A rede de postos de combustível Ipiranga, por exemplo, lançou em março deste ano o Km de Vantagens, programa cujo objetivo é estreitar o relação entre os postos e o consumidor.
Se antes este tipo de ação não empolgava os donos de postos de combustível, o cenário agora é diferente. Isto porque de março até agora já foram mais de 2,2 milhões de consumidores que aderiram ao programa de fidelidade da rede Ipiranga. O sucesso chamou a atenção de empresas como Tam, Severiano Ribeiro/Kinoplex e a Unidas, empresa de aluguel de carros, que já fecharam parceria com a Ipiranga.
Programas de fidelidade: retenção ou benefícios?Programação fiel
A criação do programa de fidelidade gerou estranheza tanto para os consumidores quanto para os executivos da Ipiranga. Por ser visto como um produto commodity, o combustível parecia ser um produto difícil de ser contemplado, apesar de haver uma estratégia diferente em cada empresa deste setor. “A principal barreira é mostrar algo diferente para fidelizar, já que são muitas as opções de bandeiras. A outra é o tamanho da rede Ipiranga, que envolve mais de cinco mil postos, e isso faz com que tenhamos que materializar o programa e nivelar a informação para todos os funcionários da rede”, explica Francisco Lucio N. Moraes (foto), gerente de departamento de promoções, propaganda e comunicação de Marketing.
A “demora” para o lançamento do Km de Vantagens da Ipiranga foi estratégica. Lançado em março deste ano, o programa passou por fases de pesquisas com o consumidor e dependia de uma plataforma tecnológica confiável para captura de informações. Foram dois anos desenvolvendo o Ipiranga Online, cartão que registra onde, como e quando o cliente usou o serviço do posto. Assim, fica mais fácil conhecer o consumidor.
Segundo Moraes, a plataforma que viabilizasse esse programa demandou mais tempo para ser implementada, mas não comprometeu o lançamento da ação. “Não houve prorrogação. Foi tudo dentro do cronograma. Estudamos os modelos e encontramos esse”, diz em entrevista ao Mundo do Marketing.
Programas de fidelidade: retenção ou benefícios?Adesão chega a 2,2 milhões
Se até o início de dezembro de 2009 o Km de Vantagens contemplava 2,2 milhões de clientes, o equivalente a 2,1 bilhões de km distribuídos ou 391 milhões de pontos resgatados, esta é uma prova de que a estratégia foi bem feita. “O que não pode ser deixado de lado em programas de fidelidade atualmente é entender qual a essência da fidelização e saber que não é retenção. Muitas empresas criam programas de fidelização que dão origem a um processo de retenção”, afirma Marcelo Guedes (foto), Chefe do Departamento de Marketing da ESPM-RJ.

Além de não compreender a fidelização, outro erro comum em programas de fidelidade é não identificar os reais desejos e necessidades do cliente. Para isso, a tecnologia tem ajudado muito. “Trate os consumidores diferentes de forma diferente. Separá-los por categorias é um grande passo”, explica Guedes ao site.
Apesar dos mais de dois milhões de clientes no Km de Vantagens da Ipiranga, a rede de postos firmou parcerias com outras empresas a fim de expandir o projeto. Uma delas, com o site Compra Fácil, gerou o Ipiranga Shop. O endereço tem sistema de e-commerce operado pelo Compra Fácil, que tem expertise comprovada no segmento. Além disso, o programa de fidelidade da Ipiranga ainda está ligado a Tam, Severiano Ribeiro/Kinoplex e Unidas.
Parcerias ajudam a fidelizar
A entrada da TAM agrega valor ao programa pelo público mais qualificado da companhia aérea e complementa o mix de benefícios do programa da mesma forma que as demais. Um cliente com cinco mil quilômetros pode trocá-los por cinco mil pontos no programa da Tam. Mais recente, a rede de cinemas Severiano Ribeiro/Kinoplex fechou parceria com a Ipiranga, em outubro do ano passado.
O programa dá opções para a diferença entre seus participantes. “O Severiano Ribeiro não tem limitação de dia ou horário para a troca. Na Unidas, oferecemos um desconto de 50% na diária do automóvel. O mais importante deste programa é que o cliente pode acumular quilômetros sem alterar o seu dia a dia e sem pagar nada a mais por isso”, esclarece o gerente de Departamento de promoções, propaganda e comunicação de Marketing da Ipiranga.
A parceria com outras empresas de segmentos variados atrai mais clientes, principalmente quando são oferecidos brindes de sua necessidade, por exemplo. “Porém, muitas empresas e programas de fidelidade nem isso fazem. Por isso é preciso fazer um trabalho de conhecimento forte lá na frente. Quando se trabalha com obsessão de reter, é mais fácil perder um cliente fiel”, alerta Marcelo Guedes.
Programa sim, promoção não
Segundo Guedes, promovendo a longevidade no relacionamento com clientes será mais fácil que ele aceite recomendações da empresa. Mas, para o especialista, o problema é que para chegar neste ponto é preciso ser feito um trabalho complexo e muitas empresas não conseguem viver até lá. “A fidelidade começa ao personalizar. Sabendo minhas características eu vou me sentir em casa, ou que sou especial”, conta.
Este é o objetivo da Ipiranga. O motivo que originou o desenvolvimento do projeto foi a necessidade da empresa de se relacionar cada vez mais com o consumido final. “O nosso grande objetivo é fidelizar o consumidor e destacar um diferencial na relação com a rede Ipiranga”, ressalta Moraes.
Este aprofundamento na relação com o consumidor não significa uma mudança na estratégia de Marketing da rede Ipiranga. “É um reforço”, diz o executivo. Até o fechamento desta reportagem, a rede já havia investido mais de R$ 5 milhões no programa Km de Vantagens. Para 2010, o objetivo principal é manter o programa. “Não é uma promoção. Vamos reforçar os benefícios e conhecer cada vez mais o consumidor”, completa Francisco Lucio N. Moraes.

Super Bonder constrói marca inovando em embalagens e comunicação

Marca faz lançamentos anuais de produtos que atendam as necessidades dos consumidores

Por Thiago Terra, do Mundo do Marketing
Estilhaçar o mercado de colas brasileiro e construir uma marca forte, resistente e inquebrável na memória dos consumidores nos pontos-de-venda de todo o Brasil. Assim a Super Bonder uniu pedaço por pedaço de sua história. Presença certa na casa de milhões de brasileiros, o produto hoje não é mais usado para colar armas, motivo de sua criação durante a Segunda Guerra Mundial pelos americanos.
Sinônimo de inovação, a Super Bonder - marca da Loctite adquirida pela Henkel no período pós-guerra - desenvolve novas embalagens todo o ano. Só nos últimos quatro, ações ousadas de merchandising têm grudado cada vez mais a marca na mente dos brasileiros. Presente em cerca de 120 países, o adesivo instantâneo chegou ao Brasil no início da década de 1980 ficando conhecido como “cola tudo”.
Desde então a Super Bonder foca a sua comunicação no conceito de “instantâneo”. Na prática, isto significa ajudar o consumidor em momentos cruciais. Algo como uma chuteira descolada antes do jogo começar ou um brinquedo novo que quebrou ao ser aberto pela criança. Com o passar do tempo, a marca ampliou sua linha de produtos e passou a adotar a Inovação como palavra de ordem em suas estratégias de Marketing.
Inovação para evitar dedos grudados
O conceito é levado tão a sério que existe um centro de inovação localizado na Alemanha e é de lá que todo o ano saem as novidades de produtos e de embalagens. A última delas chega - mesmo que tarde - para resolver o problema dos que já tiveram seus dedos colados ao usar Super Bonder em casa. Nasce, enfim, em 2010, a Power Easy. Em gel e com uma fórmula que inibe a colagem imediata, o lançamento possibilita reposicionar um objeto ou ter tempo para retirar o produto das mãos.
A história da marca no Brasil e no mundo é composta por mudanças constantes nas embalagens e no produto. A maior delas é manter a busca pelo aperfeiçoamento a partir da necessidade do consumidor. A comprovação está no lançamento de Power Easy. “Toda vez que recebemos uma reclamação, aquilo vira um desafio”, diz Lilian Llorca, Gerente de Marketing de Super Bonder, em entrevista ao Mundo do Marketing.
Apesar de consolidada em diversas regiões do Brasil, a atenção de Super Bonder agora está voltado para o nordeste. Mas, para colar as peças quebradas dos nordestinos, o produto encontrou resistência principalmente pelo preço. “Trata-se de um país dentro do Brasil”, conta Lilian. Foco da marca em 2010, ao entrar na região a Super Bonder inovou com uma embalagem reduzida pela metade tanto no preço quanto no conteúdo.
Merchandising que cola
“A participação de Super Bonder no mercado brasileiro de colas beira os 80% e a principal concorrente não atinge 20%. Nossa preocupação é não perder espaço porque não temos muito mais para ganhar”, salienta a Gerente de Marketing. Apesar de líder no seu segmento, para se manter grudada na lembrança do consumidor, a Super Bonder usa uma estratégia de relacionamento com os distribuidores para manter-se presente em pequenos, médios e grandes estabelecimentos, de supermercados a atacadistas.
Outra ferramenta usada pelo Marketing nos últimos quatro anos são as ações de merchandising no reality show Big Brother Brasil. A última ação, feita na edição deste ano, resultou em aumento de 30% nas vendas na semana seguinte. Além de mostrar os benefícios do produto em rede nacional, o potencial do merchandising foi percebido em 2009, no mesmo programa, quando a ação impactou 110 milhões de pessoas.
O investimento em eventos esportivos também está nos planos do Marketing de Super Bonder. Por meio da Loctite, a companhia industrial investe na Stock Car fornecendo material para os carros. Já a Henkel oferece um camarote para seus clientes na mesma categoria automobilística. Seja uma chuteira, um brinquedo ou a marca na mente do consumidor, o certo é que Super Bonder “cola tudo”.